mbo是什么数据类型（mbo是什么）

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1、 虽然KPI和目标管理都是量化目标，但两者最大的区别在于KPI是战略性的，所以通常属于公司的重大目标。而MBO则不一定，但在大多数情况下，它倾向于常规工作。

2、 为了实现今年的经营目标，A公司从总裁、总经理、部门主管到最基层的员工，花了三个多月的时间，也就是在年初之前，制定出大部分员工的KPI(关键绩效指标)，并按季度进行跟踪考核。为了提高部门的工作效率，创造产值，B公司的每个员工为了实施目标管理，都制定了每月要达到的目标；MBO).

3、 乍看之下，两家公司似乎在谈论同一件事，那就是量化目标。但是KPI和MBO的执行精神其实是可以部分割裂的。拥有高度的战略KPI必须是公司的一个主要目标；但MBO不一定。从数量上来说，他们大多更喜欢有规律的或常规的工作。

4、 比如总机在每天接电话的时候就设定了效率和服务质量的目标。通常情况下，如果不符合，可能不会对公司业务产生重大影响。但是，如果公司希望每年开发新产品的数量、进度、质量和功能，如果达不到这个数量，将严重影响公司的产品竞争力、客户订单量、市场份额，甚至公司的股价，从而对公司经营战略的成功产生重大影响。

5、 根据以上，前者应该属于目标管理，后者是KPI。当然，从重要性来说，KPI更重要，因为通常一个好的KPI会对公司的长期和短期的利润和经营产生积极的正面作用；相反，即使MBO的一部分没有做好，也不会对公司的经营产生全面的、重大的影响。

6、 KPI和MBO怎么算出来？

7、 所以有些企业在制定目标时可以分为两个层次：KPI和MBO；KPI是根据公司的使命、愿景、战略、关键成功因素等一步步进行的。目标管理(MBO)是由各单位的主管和下属针对部门运作或个人职责范围内所要负责的工作项目而设定的。

8、 比如，在企业KPI和MBO的区分上，其绩效考核的内容中没有所谓的MBO，KPI占其绩效项目的100%，因为副总裁、总监、协理级别及以上负责公司战略规划和执行的成败；助理经理级别以下的副总裁、总监、助理经理，因为他们除了战略执行还要监督下属部门的日常运营工作，所以KPI和MBO各占绩效内容的50%；而班组长主要负责日常工作，所以MBO会占业绩指标的70% ~ 80%，而KPI可能只占20% ~ 30%。

9、 至于基层员工，由于其职责范围与战略指针工作项目之间关系的强度或深度而存在差异。比如某R & ampd工程师会有KPI绩效项目，占30% ~ 40%的高比例。但总机或数据绑定人员等基层员工不会有KPI，常规MBO会占100%。

10、 一个同时实施BSC-平衡计分卡的组织，从上到下可能有上千个MBO，但最重要的KPI项可能只有3 ~ 7项。一般来说，MBO大多是由员工根据自己的权责范围设定的。当然，有时候在制定过程中也会参考主管的指示，但大部分MBO都是先由员工制定，再由主管审核修改。所以在程序上，多是“自下而上”的方式。

11、 完全不同，KPI是基于组织的战略目标，而且必须是“自上而下”。通常情况下，在总经理组织的年度战略发展会议上，总经理会讨论并设定公司(即总经理)的3 ~ 7个KPI。之后由副总经理带领各自团队，在帮助实现总经理KPI的前提下，设定各副总经理、总监、副经理的KPI。

12、 KPI的实施：循序渐进，层层链接。

13、 当然，在时间限制下，KPI在年度战略发展会议上制定时，不可能扩展到基层执行单位。通常是高管带回各单位，然后一步一步的定下来。当然，最重要的原则是“循序渐进”。也就是说，下一级的KPI必须建立在帮助实现上一级KPI的基础上；如果下一级KPI的达成不能保证上一级KPI的达成，说明KPI的发展过程中存在差距。

14、 KPI向下滚的时候，很重要的一点就是上下级要互相“联动”，就像拎粽子一样。只要任何一个环节“脱钩”，都会对组织重大战略目标的实现产生非常负面的影响。

15、 从很多企业和组织的运营或者绩效管理的实践层面来看，当然很多公司在绩效管理的定义和流程上可能只有MBO，而根本没有所谓的KPI。但实际上，在这些MBO中，本质上必然有强弱策略之分。至于企业管理的成败，哪些MBO更重要？没必要说了！相反，实施BSC和KPI的企业很多，也许只有KPI；但是在员工的日常工作中，也会有一些KPI之外的衡量质量和效率的指标。所以，无论定义和说法如何不同，组织整体绩效管理的本质和精神都是相似的。

16、 但就上述而言，如果不区分KPI和MBO在战略上和常规上的区别，那么在设定过程中就会出现一些偏差，从而造成一些疏忽或无效的结果。是否应该有所取舍，当然取决于企业绩效管理体系的设计和选择。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。